※導入したサービス：生産性向上ワークショップ（２時間✕２回）
プロジェクトの成果
- 研修を通じて、「生産性についての共通言語」が生まれた。
- 生産性向上のためのアクションが見られるようになった。
-「急ぎではない重要なこと」のスケジュールをカレンダーに入れる人が増えた。
-「それは今やるべき仕事なのか？というコミュニケーション」が増えた。 - チームメンバーが行っている生産性向上の工夫の共有と、相互尊重が生まれた。
実行施策
生産性向上ワークショップ で行ったこと
【1回目ワークショップ（2時間）】
・ 時間管理術の基礎
・生産性向上の方程式（日常業務の極小化／付加価値の極大化）
↓
【実践（2週間）】
↓
【2回目ワークショップ（2時間）】
・生産性向上の工夫の共有（ワールドカフェ）
・生産性を高める脳の使い方（意志力・集中力のコントロール）
・ポーゼン生産性指標
↓
【アクション実践プラン（1ヶ月間）】
研修後インタビュー
インタビューのまとめ
- 週休三日制の導入が決定。一⼈一⼈の生産性を⾼め業績を担保しながら、社員の⼈生の充実も図りたいと考えていた。
- 社長直下・新規プロジェクトがメインの部署。異なるプロジェクト同士が寄せ集まるチームのため、互いの業務が不透明。成果もすぐに目に見えない中、生産性向上や、時間管理について課題を感じていた。
- 生産性、時間管理の共通認識を持ち、新たなチャレンジを生み出していきたい。
- 研修を通じて「生産性」の共通認識を持つことができた。
また、社員同士の生産性の工夫の共有により、相互尊重が生まれた。 - 結果、「生産性向上」のアクションやコミュニケーションが見られるようになった。
話し手
ビジョン創造室 室長
宮本久美子氏（以下 宮本氏）
社長室 事業推進グループ カスタマーサクセスチーム
橋本由美子氏（以下 橋本氏）
聞き手
TOKYO BIG HOUSE様について、どのような会社か教えてください（規模、歴史、特徴など）。
宮本氏
創業13期、スタッフ数105名程度の会社です。関東を中心とした不動産の企画販売をしておりまして、年間取扱⾼は45億円ほどとなります。
「こんな人生があると思わなかったをもっと」というビジョンを掲げ、住宅のご購入はお客様にとって人生の大切な起点となるお買い物であることを一番に考え、ご提案しています。
「こんな人生があると思わなかったをもっと」というビジョンを掲げ、住宅のご購入はお客様にとって人生の大切な起点となるお買い物であることを一番に考え、ご提案しています。
確かに頑張っているけど、成果がでない、、、これ、何が悪いんだろう？
聞き手
カレッジに相談をしようと思ったきっかけは何でしたか？
宮本氏
もともと、生産性についてはすごく課題感を持っていました。
現在営業部では週休三日制の導入も始めており（※TOKYO BIG HOUSE様では週休三日制の制度を取り入れている）、それもゆくゆくは全社でやっていきたいと思っています。1人当たりの生産性を高めて、その上でスタッフの⼈生をより充実させていくことがすごく大事だと思っていました。
現在営業部では週休三日制の導入も始めており（※TOKYO BIG HOUSE様では週休三日制の制度を取り入れている）、それもゆくゆくは全社でやっていきたいと思っています。1人当たりの生産性を高めて、その上でスタッフの⼈生をより充実させていくことがすごく大事だと思っていました。
ビジョン創造室は新しいことをやっているチームなのですが、思うように成果が出ないと（事業部の責任者として）感じるところもありました。確かに手を動かしているし、頑張っているんだけど、成果が思うように出ていない。これ、何が悪いんだろう？と思ったり。
橋本氏
私自身もカスタマーサクセスチームを新設し、新しい取り組みを生み出したい気持ちはありながらも、トラブルやお客様からのお問い合わせといった突発的なことに追われているのが現状でした。未来のために投資する時間が割けていませんでしたね。
宮本氏
またメンバーも、「色々頑張っているけど、周りから見て何をやっているかわからず、お互いに、具体的には何が大変なのだろう？」と思う状況でした。
また、社長のアイデアを具体化する部署だからこそ、日々スピード感があります。例えば昨日まで「A」を優先的にやっていたけれど、今日から「B」をはじめる！ということもあり、柔軟な対応が求められる状況が多々あります。特に若手メンバーは臨機応変に対応することがまだまだ苦手で、ストレスを感じているようにも見受けられました。
また、社長のアイデアを具体化する部署だからこそ、日々スピード感があります。例えば昨日まで「A」を優先的にやっていたけれど、今日から「B」をはじめる！ということもあり、柔軟な対応が求められる状況が多々あります。特に若手メンバーは臨機応変に対応することがまだまだ苦手で、ストレスを感じているようにも見受けられました。
お互いの仕事が見えにくいからこそ、見える化される取り組みが必要だと思いました。
宮本氏
それぞれが新しいことを別々に取り組んでいる12～13名のチームだったので、互いの業務が見えにくい状況になっていました。見える化され、進捗が共有されるような取り組みも必要なのではないか、と思ったんですよね。
また、新しい取り組みが中心の部署だからこそ、成果が目に見えるまで時間がかかります。
やることは多くて、帰る時間が遅くなる。でも、成果はなかなか目に見えない。まるで暗闇をやみくもに走っている感覚が、より大変さを増幅させる要因だったと思います。
それで何かいい⽅法はないかな、と考えていて。
また、新しい取り組みが中心の部署だからこそ、成果が目に見えるまで時間がかかります。
やることは多くて、帰る時間が遅くなる。でも、成果はなかなか目に見えない。まるで暗闇をやみくもに走っている感覚が、より大変さを増幅させる要因だったと思います。
それで何かいい⽅法はないかな、と考えていて。
一方的に教えるのではなく、寄り添ってくれそう。私達のこと知ってもらえてる！みたいな。
聞き手
どのようなことを期待して、カレッジに依頼されましたか？
宮本氏
少しカスタマイズしてくれることを期待していたのかな。スタッフそれぞれの考えがバラバラの可能性もあるし、時間の管理についても違う考えを持っているな、とも感じていました。
うちのスタッフは、一方的に詰め込まれるような研修より、一緒に取り組むような研修の方が浸透すると思っていました。
あと、「TOKYO BIG HOUSEさんって、こういう会社さんですよね」と理解してくれているところの⽅が、安心してお願いできるかなと。
うちのスタッフは、一方的に詰め込まれるような研修より、一緒に取り組むような研修の方が浸透すると思っていました。
あと、「TOKYO BIG HOUSEさんって、こういう会社さんですよね」と理解してくれているところの⽅が、安心してお願いできるかなと。
そういう意味で、（紀藤さんは）私自身話しやすかったですし、そのあたりも、「私達に寄り添って研修をしてくれる」のではないかな、と思いました。研修会社さんって、どうしても2時間でいくら、ってなってしまうところも、多いじゃないですか。
橋本氏
久美さん（宮本氏）の言っているのが近いですね。今までよくある研修は、こういうことやります、という内容があって、それをそのまま持ってきてやる、という感じだけど、「カレッジさんだったら、よりうちにカスタマイズして、寄せた話をしてくれるだろうな、という信頼」はありました。
宮本氏
「長く働くのはダメ、早く帰るのがイイ」とも思っていない。うちが大事にしていることを、大事にしてくれる、という感覚があった。”理解がある”と思いました。
研修を通じて、「生産性」に共通の認識を持つことができました
聞き手
得られた成果はどのようなものだと思いますか？
橋本氏
皆の中で、「緊急でない重要なスケジュール」をカレンダーに入れたりする人が増えたことです。そうすると周りの人からしても、「あっ、この時間は集中しているんだな」と、お互いに良い気遣いができるようになってコミュニケーションしやすくなりましたね。
この共通認識が無いと、例えば「業務効率化のためのツールづくり」をしているスタッフに対して、「それっていつでもできるよね」と優先順位が低いように感じられてしまいます。けれども、この”緊急じゃないけど重要なこと”に投資することが、未来にとって重要な時間なのだという共通認識があるとやりやすくなりますよね。
あとやっぱり、研修を通して何が大事かという共通認識が出来たので、言いやすくなりました。
「それって、緊急でも重要でもないけど、今やったほうがいいの？」みたいなコミュニケーションが生まれたり。「最近、緊急なことばかりに追われて、重要なことに時間を投資していないなぁ」という意識も生まれた気がします。
「それって、緊急でも重要でもないけど、今やったほうがいいの？」みたいなコミュニケーションが生まれたり。「最近、緊急なことばかりに追われて、重要なことに時間を投資していないなぁ」という意識も生まれた気がします。
この共通認識が無いと、例えば「業務効率化のためのツールづくり」をしているスタッフに対して、「それっていつでもできるよね」と優先順位が低いように感じられてしまいます。けれども、この”緊急じゃないけど重要なこと”に投資することが、未来にとって重要な時間なのだという共通認識があるとやりやすくなりますよね。
アクションプラン実践と、生産性の小ネタ出し、べテランスタッフのお話、よかったですね。
聞き手
実施してみて、研修の効果として現場から聞こえてきた声はありましたか？
宮本氏
そうですね。研修後に「皆が（生産性について）そのような工夫をしているのは知らなかった。時間を早くするため、生産性を高めるため、工夫していることやっていることを、たくさん知ることができた」という声が聞こえてきました。
ある部署のベテランスタッフの話なのですが、そのスタッフは少し仕事の納期が遅れがちでした。ただ、ベテランなので、周りからも具体的にどうしてほしいとかは言われないんですよね。
その中で、”（今回の研修を通じて）皆の工夫に自分から気づけて、こうすればよかったのか、と思うアイデアを知ることができた、今まで自分でやらなきゃと思って後回しにしていたことを学ぶきっかけになった”、という声を本人からもらいました。
そのメンバーの生産性も良くなった気がします。
ある部署のベテランスタッフの話なのですが、そのスタッフは少し仕事の納期が遅れがちでした。ただ、ベテランなので、周りからも具体的にどうしてほしいとかは言われないんですよね。
その中で、”（今回の研修を通じて）皆の工夫に自分から気づけて、こうすればよかったのか、と思うアイデアを知ることができた、今まで自分でやらなきゃと思って後回しにしていたことを学ぶきっかけになった”、という声を本人からもらいました。
そのメンバーの生産性も良くなった気がします。
橋本氏
あるスタッフは、「生産性向上のために乾燥機付き洗濯機を買った」と言っていました（笑）。生産性の小ネタみたいなものを出し合ったのは面白かったですね。
人のいいところも学べたり、普段あまり自己主張しないスタッフが、いい取り組みをしていることを知れたことでお互いに尊重が生まれました。
人のいいところも学べたり、普段あまり自己主張しないスタッフが、いい取り組みをしていることを知れたことでお互いに尊重が生まれました。
また、「アクションプラン実践（＝2週間で一緒に生産性向上のアクションプランを宣言し合う）」というのも良かったですね。
その際に外国籍のスタッフと組んだのですが、「日本語の勉強もするけれど、仕事の効率化のために、ショートカットを覚えます」という宣言を聞いたときに、「ショートカットのことなら私ももっと早く教えてあげられたなぁ」と感じました。
けれども、そういったことに気が付けたのも今回の研修があったからなので、とてもいい機会になりました。
その際に外国籍のスタッフと組んだのですが、「日本語の勉強もするけれど、仕事の効率化のために、ショートカットを覚えます」という宣言を聞いたときに、「ショートカットのことなら私ももっと早く教えてあげられたなぁ」と感じました。
けれども、そういったことに気が付けたのも今回の研修があったからなので、とてもいい機会になりました。
「ワールドカフェ」の対話手法を使った、生産性の工夫を共有するワークがためになりました
橋本氏
生産性について「共通の言語」ができた、同じ会話ができるようになったというのは参加メンバー同士の間でのよかったことだな、と思います。重要なことをやらなきゃダメだよね、とか。
宮本氏
後日、皆のアンケートを見せてもらったのですが、その中でも「ワールドカフェ」の対話の手法を使って、“皆の生産性についての工夫を共有する”という箇所は、楽しかった、ためになったという声が印象的でした。
聞き手
今後の展開について教えて下さい。
宮本氏
リーダーにより期待したいですね。
これから拠点も増えて、休みも増えていく。目が届かなくなるうえで、中堅のリーダーのやり方や意志がそのチームを創るので、リーダーの育成をより強めて行きたいと考えています。
これから拠点も増えて、休みも増えていく。目が届かなくなるうえで、中堅のリーダーのやり方や意志がそのチームを創るので、リーダーの育成をより強めて行きたいと考えています。
聞き手
宮本様、橋本様、ありがとうございました。
企業情報
TOKYO BIG HOUSE株式会社
| 創業 | 2005年 |
| 従業員数 | 105名 |
| 代表取締役社長 | 菊田寛康 |
| 取扱高 | 45億（2018年） |
| 事業内容 | 不動産の売買/建築物の企画設計・デザイン・リノベーション・建設/市場調査および販売企画/その他 |